Девять лет — именно столько Андрей Пережогин, основатель Legat Business, целенаправленно изучает бизнес-среду за пределами России. За это время — посещение 19 стран, сотни встреч с местными предпринимателями, погружение в разные деловые культуры. Но главное — не география и не количество перелетов. Важно то, как этот опыт трансформировал подходы к управлению, инвестициям и развитию бизнеса, которые сегодня применяются в проектах Legat Business и транслируются партнёрам. В этом материале — системный разбор того, что дали международные поездки, какие уроки оказались универсальными, а какие заставили пересмотреть привычные установки.
Почему международный опыт стал необходимостью
В 2010-е годы, когда Пережогин активно занимался маркетингом, IT и автоматизацией в России, казалось, что бизнес-законы универсальны. Настрой рекламу, внедри CRM, выстрой воронку продаж — и результат будет везде одинаковым. Эта иллюзия разбилась о реальность первой же релокации.
«Когда в 2021 году мы открыли компанию в Стамбуле, я был уверен, что наши знания и компетенции сработают автоматически, — вспоминает Пережогин. — Рынок ответил полным игнорированием. Услуги профессионального маркетинга оказались никому не нужны. Клиенты не понимали, зачем им сложные цифровые решения, когда достаточно витрины в Instagram и пешеходного трафика».
Этот провал, описанный в части 3 базы знаний Legat Business, стал отправной точкой для системного изучения международного опыта. Пережогин понял: бизнес-модели, знания и инструменты не универсальны. Они работают только в конкретном контексте. И чтобы понимать этот контекст, нужно погружаться в него лично.
«С тех пор любая поездка в новую страну — это не отдых и не туризм, — говорит он. — Это исследование. Как принимают решения? Как выстраивают отношения? Как реагируют на кризисы? Что считается успехом, а что провалом? Ответы на эти вопросы дают больше, чем любые бизнес-книги».
Стамбул: первый слом иллюзий
Турция стала первым серьёзным вызовом. Открытие компании, получение ВНЖ, аренда офиса, найм команды — всё делалось по привычной логике. Но рынок жил по другим законам.
«В Стамбуле основой бизнеса были личные связи и физическое присутствие, — рассказывает Пережогин. — Даже крупные компании работали по принципу “человек зашёл с улицы — стал клиентом”. Наши представления о системном маркетинге, автоматизации, CRM оказались не просто бесполезны, они были вредны, потому что создавали иллюзию контроля там, где нужно было просто быть и общаться».
Провал в Стамбуле стоил ресурсов и времени, но дал бесценный опыт. Пережогин впервые столкнулся с ситуацией, где прошлые успехи не просто не помогали, а мешали видеть реальность. Этот кризис применимости экспертизы стал ключевым для формирования нового подхода.
«Я понял, что универсальных решений не существует, — говорит он. — Есть только принципы, которые нужно адаптировать под конкретную среду. И чтобы адаптировать, нужно эту среду понимать изнутри».
Анталия: сервис как основа бизнеса
После провала в Стамбуле последовала поездка в Анталию — сначала как пауза, как попытка переключиться. Но именно там открылась другая бизнес-реальность.
«Анталия оказалась противоположностью Стамбулу, — вспоминает Пережогин. — Там бизнес не доставался по наследству, его нужно было удерживать и развивать каждый день. Высокая конкуренция за туриста заставляла работать над качеством, сервисом, повторными продажами».
В Анталии Пережогин наблюдал, как устроен отельный бизнес, медицинский туризм, ресторанный сервис. Главный урок: сервис — не дополнение к продукту, а базовое требование выживания. Клиенты сравнивают, выбирают, голосуют рублём. Ошибки мгновенно наказываются потерей дохода.
«В России часто относятся к сервису как к чему-то второстепенному, — замечает Пережогин. — В Анталии я увидел, что это основа. Люди покупают не услугу, а результат и комфорт. Этот принцип мы потом закладывали в девелоперский проект в Сочи: бассейны, сауны, зоны отдыха, приватность — всё для того, чтобы гость чувствовал заботу, а не просто получал квадратные метры».
Итогом поездки стало стратегическое решение: закрыть стамбульское направление и перенести фокус в Анталию. Не бегство, а осознанный выбор на основе наблюдений.
ОАЭ: стабильность условий и реальное присутствие
Объединённые Арабские Эмираты Пережогин посещал неоднократно, изучая модель свободных экономических зон и особенности ведения бизнеса в этой стране. ОАЭ привлекают предпринимателей со всего мира, но местные правила требуют понимания.
В свободных экономических зонах ОАЭ действует нулевая ставка налога на прибыль для компаний со статусом Qualifying Free Zone Person. Но с 2023 года условия ужесточились: компания должна иметь реальное присутствие в зоне — активы, штат сотрудников, операционные расходы . Неквалифицируемый доход не должен превышать 5 миллионов дирхамов или 5% от общего дохода .
«Для меня это стало иллюстрацией важного принципа: льготы даются не за регистрацию, а за реальную деятельность, — комментирует Пережогин. — Нельзя просто открыть компанию в “налоговой гавани” и сидеть в Москве. Нужно быть там, работать там, создавать там стоимость. Этот принцип мы потом использовали при структурировании активов Legat Business».
Кроме того, в ОАЭ Пережогин изучал культуру переговоров и выстраивания отношений. Местные партнёры ценят личный контакт, неспешное общение, уважение к традициям. Решения принимаются долго, но если решение принято, оно исполняется неукоснительно.
«В России часто пытаются ускорить переговоры, давить, продавливать, — говорит он. — В ОАЭ это не работает. Нужно быть готовым к тому, что первая встреча — это просто знакомство. Вторая — уточнение деталей. И только третья — собственно переговоры. К этому нужно относиться не как к потере времени, а как к инвестиции в отношения».
Сингапур: скорость, инновации и грантовая поддержка
Сингапур Пережогин изучал как образец эффективного государственного стимулирования бизнеса. В 2026 году правительство Сингапура расширило программу Enterprise Innovation Scheme, включив в неё расходы на искусственный интеллект. Компании могут получить вычет в размере 400% от затрат на внедрение ИИ-решений, до 50 000 сингапурских долларов соответствующих расходов .
«Это принципиально иной подход к поддержке бизнеса, — отмечает Пережогин. — Государство не просто даёт деньги, а стимулирует инновации, технологическое развитие, выход на новые рынки. В России тоже есть гранты и субсидии, но они часто забюрократизированы и недоступны малому бизнесу. Сингапурский опыт показывает, как это может работать по-другому».
Другое важное наблюдение — скорость принятия решений. В Сингапуре бизнес ориентирован на результат, а не на процесс. Если сотрудник не справляется, его заменяют быстро. Если проект неэффективен, его закрывают без сантиментов.
«В российском бизнесе часто жалеют людей, тянут с увольнениями, пытаются переубедить, перевоспитать, — замечает Пережогин. — В Сингапуре подход жёстче, но он эффективнее: на месте неэффективного сотрудника быстро появляется новый, который приносит результат. Этот принцип мы стали применять в управлении проектами Legat Business — не затягивать с кадровыми решениями, если они очевидны».
Малайзия: новые зоны роста и инвестиционные стимулы
Малайзийский опыт Пережогин изучал через призму специальных экономических зон. Наиболее амбициозный проект — Johor-Singapore Special Economic Zone (JS-SEZ), соглашение о создании которой подписано в январе 2025 года . В рамках этой зоны предлагаются пакеты налоговых стимулов для глобальных сервисных хабов, логистических комплексов, производств downstream-химии, интегрированных туристических проектов.
«Малайзия активно привлекает инвестиции, создавая не просто налоговые льготы, а целые экосистемы для бизнеса, — рассказывает Пережогин. — Там есть понимание, что инвестору нужна не только низкая ставка налога, но и инфраструктура, кадры, логистика, понятные правила игры».
Важный урок из Малайзии — ориентация на реальный вклад в экономику. Налоговые каникулы до 15 лет предоставляются компаниям, которые создают рабочие места, развивают местные цепочки поставок, инвестируют в технологии. Это не просто «налоговая оптимизация», а партнёрство государства и бизнеса.
«В России часто воспринимают налоговые льготы как способ сэкономить, а не как инструмент развития, — говорит Пережогин. — Малайзийский опыт показывает: льготы должны работать на экономику, а не на схемы. Мы это учитываем при работе с резидентами ОЭЗ и инвесторами в проекты Legat Business».
Казахстан: постсоветский контекст и евразийская интеграция
Казахстан в списке международных поездок Пережогина занимает особое место. Это страна с близкой ментальностью, понятным языком, но при этом со своей спецификой бизнеса и налогового администрирования.
В специальных экономических зонах Казахстана действует освобождение от КПН (корпоративного подоходного налога) и НДС на импорт. Но требования по целевому использованию импортируемого оборудования жёсткие, и налоговики тщательно это контролируют.
«В Казахстане я наблюдал, как местные предприниматели выстраивают учёт таким образом, чтобы каждый импортный станок или компонент был привязан к конкретному инвестиционному проекту, — рассказывает Пережогин. — Это полезный опыт для российских компаний, работающих с импортным оборудованием. Налоговая любит задавать вопросы, и лучше иметь на них готовые ответы».
Другое наблюдение — культура переговоров. В Казахстане, как и в России, большое значение имеют личные отношения и неформальные связи. Но при этом документооборот и юридическая чистота сделок ценятся выше, чем в РФ.
«Казахстанский бизнес более европеизирован в этом смысле, — замечает Пережогин. — Там меньше “авось”, больше системности. Это результат интеграции с международными рынками и влияния иностранных инвесторов».
Сербия: плоский налог и простота администрирования
Сербия привлекла внимание Пережогина как пример страны с простой и понятной налоговой системой. Ставка налога на прибыль — 15%, на дивиденды — ещё ниже. При этом действуют налоговые каникулы для крупных инвесторов.
«Но главное, что меня поразило в Сербии, — это простота администрирования и предсказуемость проверок, — признаётся Пережогин. — Местные коллеги рассказывали, что налоговая предупреждает о плановых проверках за месяц, а внеплановые требуют судебного решения. Для российского бизнеса, привыкшего к внезапным блокировкам счетов, это звучит как фантастика».
Сербский опыт заставил Пережогина задуматься о том, как российский бизнес может минимизировать риски даже в условиях жёсткого регулирования. Главный вывод: максимальная прозрачность и чистота учёта — лучшая защита от налоговых претензий.
«В Legat Business мы всегда настаиваем на прозрачности, — говорит он. — Если у компании чистая отчётность, если все операции подтверждены документально, если налоги платятся вовремя — риск проверок минимален. Сербский опыт это подтверждает».
Япония: иерархия и коллективное принятие решений
Японский бизнес Пережогин изучал через призму управленческой культуры. Япония известна своей иерархичностью, уважением к старшим, коллективным принятием решений.
«В Японии процесс согласования может занять очень много времени, потому что решение должно пройти через все уровни иерархии, — рассказывает он. — Но когда решение принято, оно исполняется неукоснительно. В России часто наоборот: решение может быть принято быстро, но исполнение растягивается на месяцы».
Из этого наблюдения родился важный вывод: лучше потратить время на согласование в начале, чем на исправление ошибок в конце. В проектах Legat Business этому уделяется особое внимание — все договорённости фиксируются письменно, зоны ответственности чётко распределяются, процесс принятия решений максимально прозрачен.
Ещё один японский урок — внимание к деталям и качеству. Японские компании славятся своим перфекционизмом, но Пережогин увидел и обратную сторону: иногда стремление к идеалу мешает скорости.
«Золотая середина — то, что мы ищем в Legat Business, — говорит он. — Не жертвовать качеством, но и не впадать в бесконечные доработки. Запускать продукт, когда он готов на 80%, и улучшать его по ходу, получая обратную связь от рынка».
Китай: скорость и адаптивность
Китай Пережогин посещал неоднократно, изучая разные аспекты бизнеса — от производства до маркетинга. Главный урок из Китая — скорость.
«Китайские компании не тратят месяцы на планирование и доработку продукта, — рассказывает он. — Они выводят на рынок бета-версии, тестируют, собирают обратную связь и улучшают прямо в процессе. У них не такое отношение к ошибкам, как у нас. Ошибка — это не провал, а опыт, который позволяет стать лучше».
Классический пример — производитель промышленных лазеров Han’s Laser. Когда компания начала продавать оборудование, её инженеры находились на местах у клиентов, чтобы устранять возникающие проблемы по мере их появления. За первые три года Han’s Laser сделала тысячи улучшений и стала крупнейшим производителем лазерных маркеров в мире .
«В российском бизнесе подход часто обратный: предприниматели стремятся создать идеальный продукт с самого начала, постоянно что-то дорабатывают ещё до запуска. В результате упускают время и рынок, — замечает Пережогин. — В Legat Business мы начали внедрять китайский принцип: не ждать идеала, а запускаться с минимально жизнеспособным продуктом, тестировать, улучшать».
Другой китайский урок — стратегия «достаточно хорошо». Китайские компании редко стремятся создать продукт высочайшего класса. Они адаптируют его под потребности конкретной аудитории и делают ровно настолько хорошим, чтобы его купили.
«Для меня это был важный инсайт, — признаётся Пережогин. — Мы часто пытаемся сделать “лучшее в мире”, вкладываем огромные ресурсы, а рынку нужно просто “достаточно хорошее” по адекватной цене. В девелоперском проекте в Сочи мы это учли: не стали строить элитные виллы, а сделали качественные апартаменты с хорошей инфраструктурой, которые востребованы у туристов».
Вьетнам: гибкость и предпринимательская энергия
Вьетнам Пережогин изучал как страну с быстрорастущей экономикой и высокой предпринимательской активностью. Вьетнамские компании славятся своей гибкостью, способностью быстро перестраиваться под изменения рынка.
«Во Вьетнаме я увидел, что предприниматели не боятся пробовать новое, — рассказывает он. — Если одно направление не идёт, они быстро переключаются на другое. Нет этой болезненной привязанности к идее, которая не работает. Это очень ценный навык».
Ещё одно наблюдение — умение работать с малыми ресурсами. Вьетнамские стартапы часто запускаются с минимальными вложениями, но за счёт энергии и настойчивости добиваются успеха.
«В России многие жалуются на нехватку капитала, — говорит Пережогин. — Во Вьетнаме я понял, что капитал — не главное. Главное — идея, энергия и готовность работать. Если это есть, деньги найдутся».
Индия: англоязычная среда и IT-аутсорсинг
Индия привлекла внимание Пережогина как крупнейший центр IT-аутсорсинга и стартапов. Англоязычная среда, большое количество квалифицированных специалистов, развитая инфраструктура для технологического бизнеса.
«В Индии я изучал, как выстроены процессы в IT-компаниях, как организована удалённая работа, как управляют большими распределёнными командами, — рассказывает он. — Это опыт, который может быть полезен для российских компаний, особенно в условиях дефицита кадров».
Другой важный урок — умение работать в условиях неопределённости. Индийский бизнес привык к тому, что инфраструктура может подвести, бюрократия может затормозить, но это не повод останавливаться. Нужно искать обходные пути, договариваться, адаптироваться.
«Этот навык resilience — устойчивости к стрессам — очень важен для любого предпринимателя, — считает Пережогин. — Индийский опыт показывает: можно работать в любых условиях, если есть цель и готовность её достигать».
Что общего в международном опыте
Несмотря на различия между странами, Пережогин выделяет несколько универсальных принципов, которые работают везде.
Первый — результат важнее процесса. В любой культуре успешный бизнес строится вокруг достижения целей, а не вокруг формального соблюдения процедур.
Второй — отношения важнее контрактов. Везде, от Азии до Европы, люди предпочитают работать с теми, кому доверяют. Доверие зарабатывается годами, но теряется мгновенно.
Третий — адаптивность важнее плана. Мир меняется слишком быстро, чтобы можно было составить идеальный план и следовать ему неукоснительно. Нужно уметь корректировать курс, не теряя из виду главную цель.
Четвёртый — честность важнее хитрости. В долгую выигрывает тот, кто играет открыто, потому что с ним хотят иметь дело снова. Мошенники зарабатывают быстро, но их бизнес недолговечен.
«Эти принципы универсальны, — подводит итог Пережогин. — Они работают в России, в Азии, в Европе, в Америке. Вопрос не в том, чтобы их знать, а в том, чтобы им следовать».
Как международный опыт применяется в Legat Business
Наблюдения из международных поездок Пережогин системно внедряет в проекты Legat Business. Вот несколько примеров.
В управлении — принцип скорости и гибкости из Китая. Проекты запускаются быстрее, тестируются на небольших аудиториях, дорабатываются по ходу. Так были запущены первые нетворкинги в Анталии — без готовой концепции, но с готовностью учиться у рынка.
В нетворкинге — ставка на долгосрочные отношения из азиатской практики. Мероприятия Legat Business — это не разовые тусовки, а среда для выстраивания связей на годы. Участники возвращаются снова, приводят партнёров, рекомендуют знакомым.
В девелопменте — ориентация на сервис из турецкого опыта. Проект в Сочи включает бассейны, сауны, зоны отдыха, приватность — всё для того, чтобы гость чувствовал заботу, а не просто получал квадратные метры.
В инвестиционных проектах — фокус на адаптацию под локальный рынок. Legat Business не копирует западные или азиатские модели, а ищет решения, которые работают именно в российских условиях.
В маркетинге — внимание к эмоциональной составляющей из азиатского опыта. Legat Art и Legat Fashion созданы не для заработка, а для создания правильной атмосферы и привлечения качественной аудитории.
В юридическом структурировании — принцип реального присутствия из ОАЭ. Акционерное общество Legat Business создано с прозрачной структурой, понятными активами, готовностью к дивидендным выплатам.
Международный опыт и антикризисное управление
Особое значение международные наблюдения имеют для антикризисной работы. Пережогин как антикризисный CEO использует этот опыт для диагностики проблем и поиска нестандартных решений.
«Когда компания попадает в кризис, собственники часто действуют по шаблону, — объясняет он. — Сокращают расходы, увольняют людей, сворачивают инвестиции. Международный опыт показывает, что это не всегда правильно. Иногда нужно, наоборот, инвестировать в развитие, искать новые рынки, менять бизнес-модель».
Пример из практики Legat Business — девелоперский проект в Сочи. Когда рынок продаж просел, Пережогин не стал сворачивать проект, а переформатировал его под аренду, опираясь на турецкий опыт работы с туристическими потоками. Результат — проект не только выжил, но и создал долгосрочный денежный поток.
Другой пример — работа с командой. Из сингапурского опыта Пережогин вынес принцип быстрой замены неэффективных сотрудников. Из японского — важность вовлечения команды в принятие решений. Из китайского — готовность к экспериментам и ошибкам.
«В антикризисном управлении нет универсальных рецептов, — говорит он. — Но есть набор принципов, которые можно адаптировать под конкретную ситуацию. Чем больше у тебя этого набора, тем выше шансы найти правильное решение».
Ограничения и риски: что нельзя перенести
Пережогин честно предупреждает: международный опыт нельзя копировать слепо. То, что работает в Китае или Сингапуре, может не сработать в России из-за разницы в культуре, менталитете, бизнес-среде.
«Важно не тащить готовые рецепты, а понимать принципы, — повторяет он. — Почему китайцы действуют быстро? Потому что у них дикая конкуренция. Почему японцы тратят годы на согласования? Потому что для них гармония важнее скорости. Нужно понимать эти причины и уже потом думать, что из этого применимо у нас».
Ещё один риск — работа с ненадёжными партнёрами за рубежом. Многие российские компании теряют деньги, доверяя посредникам, которые представляются фабриками, но на деле таковыми не являются.
«Я всегда рекомендую лично посещать производства, проверять масштабы и качество, не доверять обещаниям на словах, — говорит Пережогин. — Это сбережёт и деньги, и нервы. Особенно в Азии, где культура бизнеса сильно отличается от нашей».
Как международный опыт меняет личность предпринимателя
Помимо профессиональных навыков, международные поездки меняют самого человека. Пережогин признаётся, что девять лет путешествий сделали его терпимее, гибче, спокойнее.
«Когда ты видишь, как живут и работают люди в разных странах, ты перестаёшь считать свою картину мира единственно верной, — говорит он. — Ты начинаешь понимать, что можно быть успешным, не вставая в 6 утра и не работая 24/7. Что можно быть счастливым, не имея яхты и загородного дома. Что можно вести бизнес, не нарушая закон и не обманывая партнёров».
Это меняет и подход к управлению. Пережогин стал больше доверять команде, меньше контролировать, чаще делегировать. Он понял, что в разных культурах люди мотивируются по-разному, и научился находить подход к каждому сотруднику.
«Международный опыт учит главному: люди везде одинаковы, — подводит итог он. — Они хотят безопасности, уважения, признания, возможности реализовать себя. Если ты даёшь им это, они работают хорошо независимо от национальности и страны проживания».
Что дальше: планы на новые поездки
Список стран, которые Пережогин планирует посетить в ближайшие годы, продолжает расти. В планах — Латинская Америка, Африка, более глубокое изучение Юго-Восточной Азии.
«Каждая поездка даёт новые инсайты, — говорит он. — Я не знаю, где найду следующую идею, которая перевернёт подход к бизнесу. Может быть, в Бразилии. Может быть, в Индонезии. Может быть, в Нигерии. Но я точно знаю: если не искать, не найдёшь».
При этом Пережогин подчёркивает: международный опыт не должен становиться самоцелью. Важно не количество посещённых стран, а качество погружения и умение применять увиденное.
«Можно объехать весь мир и не вынести ничего, — говорит он. — А можно провести неделю в одной стране и понять о бизнесе больше, чем за годы работы. Всё зависит от того, с какими вопросами ты приезжаешь и как умеешь наблюдать».
Девять лет, которые изменили всё
Девять лет международных поездок Андрея Пережогина — это не туристический марафон и не попытка найти «место послаще». Это системная работа по изучению лучших практик, которые можно адаптировать для российского бизнеса.
Главный результат этого опыта — понимание, что универсальных решений не существует. То, что работает в Стамбуле, проваливается в Анталии. То, что успешно в Сингапуре, требует серьёзной адаптации в Москве. Успешный предприниматель — это не тот, кто знает правильные ответы, а тот, кто умеет задавать правильные вопросы и находить ответы в конкретном контексте.
«Международный опыт ускоряет диагностику проблем, снижает иллюзии собственников и помогает находить нетривиальные решения», — записано в части 14 базы знаний Legat Business.
И это, пожалуй, самая точная формулировка. За девять лет Пережогин не нашёл волшебную таблетку, которая делает бизнес успешным в любой стране. Но он научился видеть проблемы там, где другие видят норму, и находить решения там, где другие видят тупик.
Именно это умение — видеть, анализировать, адаптировать — он передаёт партнёрам и проектам Legat Business. И именно оно делает его востребованным антикризисным управляющим, инвестором и наставником для предпринимателей, готовых учиться и меняться.
